How a software giant leverages LexisNexis Cipher custom classifiers to understand their competitive landscape.

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Unlocking the Competitive Intelligence Hidden Within Patent Portfolios

How a software giant leverages LexisNexis Cipher custom classifiers to understand their competitive landscape

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Jared Engstrom, Head of Patent Development, talks about the growth in Red Hat’s portfolio, how he has used Cipher custom classifiers and how the Cipher Portfolio Optimisation model has improved their understanding of the competitive landscape. Jared manages Red Hat’s portfolio, the harvesting of new invention disclosures as well as moving them through the patent process. He is also responsible for the strategy around what patents Red Hat files, how they are maintained and how they are used to protect the company and support the open-source community.

What types of strategic business questions do you need to consider?

You need to understand where your risk is as a company – for many companies, it’s tied to your products and offerings and the revenue you generate. Understanding that risk naturally helps you understand where to build fortifications and defenses.

In our case, we have a patent portfolio used for defensive purposes only and understand where we have risk exposure due to the markets we operate in and what other companies do in those spaces. We need to answer these questions at a fine level of granularity.

How have you answered that kind of strategic business question in the past?

We recently hit an inflection point. As a smaller company over the previous 10-15 years or so, we were largely concerned with building up the size of our portfolio. We also knew we had a handful of key threats out there, so much of our time and energy was focused on ensuring we were well-prepared to defend against those particular threats.

As we’ve hit this inflection point, where we’re a bigger company with a sizeable patent portfolio and in many more markets and tech spaces, we’ve got to have a broader view of patent risk in general. We need to answer questions about our risk and ensure that we align our defensive measures in each of our relevant spaces proportional to the relative risk.

Cipher has helped us answer strategic business questions specifically by presenting the data to us in a way aligns with our own view of the world.

Jared Engstrom, Head of Patent Development, Red Hat

Cipher’s way of approaching classification is particularly useful because it’s customised to the way Red Hat views the world in terms of technological taxonomy.

Jared Engstrom, Head of Patent Development, Red Hat

What was your approach, and how did that change when Cipher was introduced?

We did do an analysis in the past, where we looked at other companies. We assembled a spreadsheet of 100+ companies that we thought either had products that were similar to ours or they competed in some of our spaces. We did a bunch of manual analysis that took us months and months to build, and it gave us some insights about where some of our risks were, but it was static data and hard to update and maintain.

Once we learned about Cipher, it was sort of an ‘aha’ moment where we realized that we could dynamically monitor, measure, see trends, and better understand what the world looks like, but do it through our lens, through our taxonomies. Seeing the world through that lens gives us a better ability to act on that information because we are already familiar with it and know it aligns with our business strategy.

How did you find that process of taking your view of the technologies of interest into a Cipher taxonomy?

The process was straightforward. We defined the technologies and provided examples of patents that met the definitions for the different technology areas. We were under some time pressure to finish the project before the end of our last fiscal year, and we managed to work through the whole thing in what I think was less than a month. And it wasn’t a full-time effort on the part of the Red Hat team. The Red Hat team certainly put in a lot of time and effort, but the Cipher team did all the heavy lifting. It would have taken us several months of nearly full-time effort to do that on our own.

How did you get over the trust and confidence issues required to share that data more broadly inside your business?

Red Hat, as a technology company, understands the value of technology, understands the value of good data and understands the power of artificial intelligence.

We also had quite a bit of our own historical data and manual analysis that we could compare against the Cipher results.  So it was fairly easy to get comfortable with the results as the Cipher results lined up pretty well with our own.  Cipher also provided insights into things that we weren’t aware of.

You referenced there that you got some insights from Cipher and the optimization model that maybe you hadn’t been able to access before. Can you talk about that?

In our own manual analysis, we did some exhaustive research on 100+ companies to see what patents they had, their revenue, and their litigation history – all those sorts of data points you need to understand the landscape. But it’s impossible to research every company on the planet, and it’s hard to know whether you’re missing anybody that you should be aware of.

Sure enough, in our Cipher analysis, there were two or three or four companies that weren’t on our radar, and we are now conducting more in-depth research and analysis to understand how those companies might or might not be a risk.  We wouldn’t have known about them if it wasn’t for Cipher.




How the IP team at BAE Systems uses LexisNexis Cipher to help communicate the importance of IP internally and identify disruptive technologies.

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The Importance of
Competitive Intelligence in
Disruptive Technology Environments

How the IP team at BAE Systems uses LexisNexis Cipher to help communicate the importance of IP internally and identify disruptive technologies

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Chief Counsel for Intellectual Property and Technology Law, Dr. Bobby Mukherjee, at BAE, explains how his IP team uses Cipher to help communicate the importance of IP internally and identify disruptive technologies to provide competitive intelligence.

What impact do you think disruptive technologies such as robotics, autonomous, cybersecurity, and drones will have on BAE’s business strategy?

It’s important to recognize that there is an intensely competitive landscape in our sector, and when I talk about competitive pressure, I look at it from two angles. The first is in terms of the new products that are coming into our landscape. Secondly, we have new players coming onto the scene.

Robotics, autonomy, cybersecurity and drones are key areas for us and for our competitors. It’s important for us to stay ahead of the game, not to be complacent. It’s important for us to understand which areas are key to our business strategy. What are the business priorities?  What are the product strategies and the capability gaps? From that, what are the technology areas and intellectual property drivers?  I think it goes in that order.

IP strategy in isolation doesn’t mean anything. It has to be anchored in the wider business product strategies, and that means working very closely with your key stakeholders across the company, your technologists, your business development people and so forth.

Cipher has been world class for us. It’s easy to use, it provides very powerful visual representations of what we own and importantly what our competitors have.

Dr. Bobby Mukherjee, Chief Counsel, Intellectual Property and Technology Law, BAE Systems PLC.

Which other technologies do you see as being disruptive?

Developments in human-machine interfaces. When we talk about autonomy, the reality is that there will be more combinations of human-machine interfaces. The barriers to entry are very relevant in that regard. We know that companies like Amazon are working in this field, so with respect to the movement from traditional to non-traditional players, it’s really important that we understand what the landscape is and what IP rights are out there, not just for the traditional players, but also for the non-traditional players.

Additive layer manufacturing (ALM) is also a key area. We are active in that area, and there are a lot of other people who have done significant work in ALM. There are other areas, such as energy storage and management.

Again, if you look at our operations across the enterprise, one of the challenges we have is leveraging that capability across the enterprise in the most effective way and ensuring that we don’t have duplication of effort and investment. It’s remarkable what we do in terms of the world-leading capabilities for governments and our commercial customers.

How have these changes in disruptive technologies fed into a change in your patenting strategy?

We have always been able to articulate our patenting strategy over the years in terms of understanding the key technology areas that we should focus on and biasing our patenting towards those areas. The patenting strategy has, of course, a geographical dimension as well as a technological dimension.

We are building our portfolio within the constraints of our budget, but we also prune where we decide there is no longer any value. Active portfolio management is a critical element of this.

To have a coherent patenting strategy, you have to be clear about the business technology strategies. One of the ongoing debates is how many patents should we be filing. What is the right portfolio size for our organization? We have to create the right portfolio for our business and use it to drive business value. That is the underlying requirement. There is no point if we do not drive business value using our intellectual property portfolio.

So, the notion that we must have 50 patents filed yearly or 150 or 200 is a red herring. I would argue it is all about business value, and it’s about articulating that business value. How we measure that value is a separate question. It may be licensing or leveraging the patents in campaigns to help with the business. It might be enabling a freedom-to-operate strategy. We can use our intellectual property for business advantage in all sorts of ways.

There are a large number of disruptive technologies: robotics, autonomy, cybersecurity and drones are key areas for us and for our competitors. The list also includes in human machine interfaces and areas such as energy storage and management. Now more than ever, it is important to monitor patent trends.  It’s important for us to stay ahead of the game, not to be complacent.

Dr. Bobby Mukherjee, Chief Counsel, Intellectual Property and Technology Law, BAE Systems PLC.

How does BAE Systems measure and report the value of IP to the business?

We are on a journey. We have a remarkable diversity of businesses, from electronic systems and applied intelligence at one end, which is pretty fast-moving, to the maritime, submarines and air business at the other end. The strategies involved in each area will differ according to the different technology lifecycles. As a profession, we can miss the value point because capturing that value in tangible terms is difficult, but that is not a reason for us not to try and address that question.

Looking at it simplistically, sometimes the value comes from figuring out what happens if you don’t do what you’re going to do. There was one example where we knew that if we did not clear the way, we might have been prevented from delivering a key piece of kit on a major platform. The value was providing the platform. Unless you think about what would happen if we did not do what we’re proposing to do, the value does not emerge.

We need to get into that mindset regarding every activity we do because that will help us focus on the priorities and the essential things. If we can’t figure out the value, maybe there isn’t any value, and maybe we shouldn’t be doing it. I think that is the right approach, and it makes the message much clearer when you present it at different levels of the organization. Otherwise, we could be viewed as a peripheral part of the organization with no value, which could not be further from the truth.

What’s your view of the importance of communicating IP issues to the Board?

It’s extremely important to communicate with all levels of the organization. It’s impossible to achieve optimal IP management or maximize returns for the business from IP without engaging at the top and grassroots levels. To do that, you need an endorsement from the top, which we have.

It’s important not to obfuscate or make things sound more complicated than they really are. Cut to the chase, bring it to life with real examples, and tailor it according to the business needs, and that’s what we do. We have the dialogue, learn from our business colleagues, and hopefully, they learn from us. But it’s important to have a culture of continuous improvement because unless we do that, we can’t move forwards. Communication is key. Visuals are powerful. We have dashboards presented to the Board every month. This draws people in, and they question and probe. It’s all about engagement and having a discussion.

If you don’t have the dialogue, you can’t achieve your objectives. You need to be part of the strategic dialogue. In the past, IP people have often been isolated. They are often viewed as being part of an esoteric function that doesn’t have much to offer to the broader construct. That couldn’t be further from the truth. We also have a strong team with a commercial focus, and all these things come together. Developing those soft skills is important, and communication is a key part of that.

In summary, whether you are communicating with the board or whether you communicate with an inventor or a business development manager, use plain language and develop a common language. Let’s ensure we all speak the same language and get the basics right.

How do you communicate the importance of patents to R&D and engineering?

Let me give you an example. Sometimes we get questions from the business like “What are you doing with this patent? Why are you not monetizing it? Why don’t you sell it?” My answer is that the patent is the IP right protecting the technology. You need the technologist involved in the dialogue to decide whether or not it’s something that should be sold and for what value. It makes no sense to say that the patent is the preserve of the patent attorney.

Many patent attorneys may think they are the High Priests, but they are not. This is all about protecting the technology, and patenting is one way. It’s a strategic decision that must be made in conjunction with the business. We should have a seat at the table, but let’s not forget why we’re here – to create value for the business.

You’ve been a strong supporter of Cipher. How does better information help, and how has Cipher supported you on that journey?

Cipher has been world-class for us. It’s easy to use and provides compelling visual representations of what we own and, more importantly, what our competitors have. This is feedback on Cipher that we’ve had from my team and the business. We’ve talked to our key stakeholders in the business and asked them to try it out and see how useful it is: are there things you don’t know that you could find out by using this tool? The feedback from virtually everyone has been that Cipher provides valuable insight. Understanding the landscape and what is going on is important because that is a vital element of the wider strategy.

It’s about having the right strategy, the right organizational layer, the right resources, and knowing what landscape you are operating in and where you’re going. That feeds into all the other things we’ve touched on earlier. It’s important to engage with people in the business and get that feedback, to work closely on these things and not to operate in isolation. We’ve enjoyed being a partner with you.

There are a large number of disruptive technologies: robotics, autonomy, cybersecurity and drones are key areas for us and for our competitors. The list also includes in human machine interfaces and areas such as energy storage and management. Now more than ever, it is important to monitor patent trends.  It’s important for us to stay ahead of the game, not to be complacent.

Dr. Bobby Mukherjee, Chief Counsel, Intellectual Property and Technology Law, BAE Systems PLC.




Seagate’s Chief Intellectual Property Counsel, shares the secret to his team’s success.

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How a Leading Data Storage Company is Keeping Up With Patent Technology Changes

Seagate’s Chief Intellectual Property Counsel, shares the secret to his team’s success

As Chief Intellectual Property Counsel at Seagate, Bob Pechman has seen the sector transform from hard drives to a proliferation of technologies and near-infinite demand for data storage solutions. He explains the pressures of supporting the business during this period of rapid technological change and how LexisNexis Cipher classifiers help see patent technology changes through Seagate’s own technology lens. Bob runs the Patent Group at Seagate and has all IP attorneys, including patent agents, report through him. He took over that role at Seagate in the summer of 2013.

What kind of pressures are you currently facing in the patent team?

It’s the typical stuff, budget primarily, and aligning what we’re doing with the IP portfolio with what the business goals are and what’s happening strategically with the business. And getting the right kind of attention from the right executives.

With those kinds of strategic alignment questions, how have you gone about answering those questions?

It’s hard. Depending on what the business vision is at the time. When I took over, the business was very data storage, hard-drive centric, and we understood that industry well our place in it.  It was all a matter of building piles of patents and, in the right areas, maintaining our technology leadership.

But as data storage keeps evolving beyond data centers and into new types of storage where you need to capture lots of data close to where it’s being created.  It’s creating a lot of different opportunities and a different type of customer base.

Where before you could refresh what we were looking at every few years, now we’re in a situation where what was important a month ago might not be important today.  We have to make decisions about our portfolio based on the realities of the moment.  We’re in a totally different situation.

Our issue was how to fit other companies’ portfolios into that same framework that we use and there’s just no other tool other than Cipher that can do that.

Bob Pechman, Chief Intellectual Property Counsel, Seagate Technology

The process was pretty straightforward and even simpler the more useful data you can provide. We’ve also scoped other classifiers where we started completely from scratch, where the Cipher team had to do more work up-front, but even that process went smoothly.

Bob Pechman, Chief Intellectual Property Counsel, Seagate Technology

Has the speed of technology change meant that you’ve had to change your approach to how you review your patent portfolio?

Yes, how we look at it and how we communicate it, because if we’re not moving at the speed that the business is, then we start to become irrelevant. It’s been a definite challenge.

The hard part, too, is that not everything that we’re trying to do, or every path you follow from a business perspective, ends up panning out, especially when you’re looking for emerging opportunities. It’s difficult to be able to get actionable information from our IP portfolio or about competitor IP quickly and easily.

We have needed to change our approach and not pour over every single project. We can start with a high-level view – good enough information – because many of these questions that are being asked from the business folks aren’t relevant in a few months because their project has gone away or we’ve decided to move in a different direction.

You get these demands to produce answers to questions, but what questions are being asked might be super important today, and then tomorrow it ends up not being. The challenge is needing to move quickly and nimbly but not wanting to put inordinate amounts of effort into the analysis.

How has Cipher helped you meet some of these challenges of patent technology changes?

Primarily we’ve been playing around with how we break down our portfolio. Our issue was how can we fit other companies’ portfolios into that same framework that we use, and there’s just no other tool other than Cipher that we have that can do that.

How did you find the process of communicating to the LexisNexis team what your lens was and then being satisfied that we’ve captured that?

The process was pretty straightforward. It’s a lot more straightforward the more data you can provide, and where we have useful data, it’s quite a simple process. We’ve also scoped some other classifiers where we started completely from scratch, where your team had to do more work up front, but even that process went pretty smoothly – they did a nice job.

On the first pass-through, you’d get a couple dozen or so cases on the edge to give you a gut feeling of whether they’re in or out, and you spend a few minutes giving that feedback and then you’re pretty much good to go.

I do appreciate that the LexisNexis team is obviously very into this stuff, very interested in what clients have to say and, how we’re using it and what our questions are. Your team is really open to it and not just from a customer service point of view. You can tell that the people really enjoy the conversations that we’re having, and they make it pretty easy.

Did you have any concerns about Cipher’s supervised machine learning?

I’m not sure we had concerns that it wouldn’t be any good, but we did look at some technology areas where we were very comfortable with what our knowledge was about the IP landscape and scoped those out with some classifier sets with Cipher, partly to see what Cipher could deliver compared to things that we already do, but also to validate that Cipher was generating similar kinds of data.




How the Director of IP at Centrica leverages LexisNexis Cipher Classification.

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A Global Energy Services Company Finds Value in AI Speed for Patent Analysis

How the Director of IP at Centrica leverages LexisNexis Cipher Classification

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Director of Intellectual Property at Centrica, Charles Clark, discusses the efficiency gains from using Cipher and the tasty bits of data gleaned from using Cipher’s AI speed for patent analysis over conventional search.  While British Gas remains a core part of its business, Centrica is expanding rapidly into home energy management and faces unique pressures as it transforms into a technology company.

Charles splits his time equally between the Ventures team, scouting for new technologies and the business-to-business side of the Centrica team. He helps them with partnerships and new technologies such as battery storage or solar panels. His role is centered around helping the business to understand the value of innovation and the value of partnerships with technology companies and helping them to capture that value and enable them to bring it to the bottom line.

What are the kinds of pressures that you face in the patent team?

The technology challenges that we face at Centrica are concerned with the use of new technology coming into the energy sector.  Energy is being disrupted hugely at the moment and will continue to be in the future by new technologies that make it easier to manage our energy use and reduce our carbon consumption.  Having that ability with Cipher classifications to look across all the technology spaces that could potentially impact energy is of huge importance to us.

The pressures from the patent side are also focused on building a patent portfolio. We have the usual monetary pressures, and the pressure of helping the business to understand the value of intellectual property is a continuing educational piece. I also work with the teams that report to the executives and help them understand and appreciate IP. That’s been a success. I am now speaking to Senior Managers and executives within the businesses who are coming to me and saying, “What is the IP in this particular project? How can we protect it?  How can we make the best use of it?”  It’s been a challenging process, but I feel that we’re starting to get really good traction right now.

What Cipher gives us is speed to enable us to look at the vast amounts of the patent data through a different lens, in a much quicker time than would be possible, without the use of artificial intelligence, with just using normal searching techniques.

Charles Clark, Director of Intellectual Property, Centrica

How has Cipher’s AI speed for patent analysis helped meet these challenges?

Cipher classification looks at the IP data through a different lens than the more traditional search engines. For example, we can build classifiers that are looking at a scope of technology rather than doing your more classic Boolean keyword searching that may miss or pick up some stuff completely unrelated to the areas we want to look at. Looking at the landscape through a business opportunity lens gives us a different aspect than more conventional search engines can do.

What’s your experience of working with classifiers compared to, say, Boolean?

We can build a classifier (using Cipher’s AI speed) that sits across all the other codes already embedded in the patent system. Maybe you see those as verticals. We can build a horizontal filter that sits across all of those, giving us another dimension to assemble data from the vast amounts of patent data out there.

How have you found engaging with the LexisNexis team?

The LexisNexis team has been an excellent support to us at Centrica in building our classifiers and understanding our business to get the results that we are looking for, which would not be available from a more classical approach. They take the time to understand our technology. They probe what it is we’re trying to achieve as a business and apply that to a classifier. It’s an intricate process building the classifier, and they will refine a classifier until it works for us as a business and enables us to get the results that are going to be the most useful – that, obviously, requires our input from the business side and their expertise with the technology classification.

The value of the system is being able to cut across the silos that traditional patent classification codes have used. It enables us to take a new look at the data through a business lens, a commercial lens, as opposed to simply a patent lens.

How would you explain the value of Cipher to other members of the IP community?

This has been a very interesting learning curve for me to understand how AI works and how it accelerates the process. It helps us to get to an answer quicker. It is not looking for specific keywords but looking for themes and concepts. And because questions are sort of blurry at the edge, I find the approach very interesting. Because where data might have been cut out in a more traditional search, that blurry edge can be quite informative. It’s that slightly blurry edge that is the tasty bit. It’s almost like going from Newtonian mechanics to the new world of quantum mechanics back at the turn of the last century. And it’s bringing that new dimension around the understanding of the universe.

Cipher gives us AI speed for patent analysis, enabling us to look at huge and vast amounts of patent data through a different lens in a much quicker time than possible, without the use of artificial intelligence, with just using normal searching techniques. The AI adds that extra dimension of speed – for us, that’s critical.




PatentSight Summit 2023 :
PatentSightを用いた特許分析事例~通信技術の世代間比較と次世代技術の先読み

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株式会社レゾナック  知的財産部 インテリジェンスグループ リーダー   増嶌 稔 氏

スペシャリティケミカル企業となった新生レゾナック

 昭和電工と、昭和電工マテリアルズ(旧日立化成)は、2023年1月1日に統合し、新会社の「株式会社レゾナック」に生まれ変わりました。我々はこれまでの両社の長い歴史に敬意を払いながらも、新社名でのスタートを「第二の創業」と捉えています。

 昭和電工は川上/川中に位置する“材料を作る化学”を中核とした会社であり、昭和電工マテリアルズは川下側の、材料を活用する“混ぜる化学”の会社でした。材料を“作る”から“混ぜる”まで垂直統合されたことで、シナジー効果が発揮しやすくなりました。この統合により、総合化学メーカーから成長性の高いスペシャリティケミカルメーカーに生まれ変わったといえます。

新会社のビジョンはサステナビリティを根幹と位置づけました。「プラットフォーム(経営理念、新人事制度、変革をリードするCXO体制)」を確立させ、「グローバル水準の収益基盤の確立」、「ポートフォリオ経営の高度化」、「イノベーション(技術×ビジネスモデル)」の戦略を推進していきます。

 事業は大きく4つのセグメントにより構成されます。
「半導体・電子材料」では、半導体製造プロセスの前工程から後工程まで幅広い材料を提供しています。電子材料は昭和電工時代からのハードディスクメディアを有しています。「モビリティ」では、樹脂製バックドアモジュール、リチウムイオン電池の負極材などに加え、CASE化に伴う軽量化や電動化にも取り組んでいます。「ケミカル製品」では石油化学、化学品、黒鉛電極が代表的な製品ですが、カーボンニュートラル対応が中心となりつつあり、積極的な技術開発を行っています。「イノベーション材料」では機能性化学品、機能性樹脂、コーティング材料など、事業のイノベーションや競争力強化を支え、技術プラットフォームとなる素材開発に取り組んでいます。

今回の統合に際し、レゾナックは持株会社制へ移行しました。「株式会社レゾナックホールディングス」が持株会社となり、「株式会社レゾナック」を傘下として各事業が移管される形となりました。また経営監督機能はCXOが統括する体制となりました。知的財産部は研究所や研究開発の部署と共にCTO(Chief Technology Officer)直下に配置されています。

統合の実現で、IPLの有効性が認知される

 昭和電工が日立化成の公開買付を発表したのが2019年12月ですが、その少し前から約3年間の中での知的財産部の活動を「M&A検討」「情報共有」「仮想統合」「新生」の4フェーズに分けて説明します。

2019年のM&A実施可否での「M&A検討フェーズ」では、IPランドスケープ(以下IPL)が非常に効果的に活用できました。日立化成の売却可能性が噂された頃、知的財産部ではIPLにより「昭和電工が日立化成を買収した場合、理想的な垂直統合が実現する。」「他社に買収された場合、昭和電工の化学メーカーとしてのポジションで不利になるリスクがある。」というストーリーの資料を作成し、上層部へプレゼンしました。同じタイミングで社内のM&A検討部署でもM&A実施可否を模索している段階だったこともあり、本資料は高い評価を頂きました。その後、本格的にM&A検討段階でも本資料は活用され、さらに肉付けしながらデューデリジェンスを行いました。結果、M&Aによる統合が現実に起こったことで、IPLの有効性は社内に浸透しました。レゾナックでIPLが現在も社内で浸透し、展開できているのは、このM&Aでの成功体験が大きいと感じています。この時IPLが信頼された理由は特許情報の持つ「客観性」と「網羅性」だと考えます。その後もIPLを提供した様々な方から「客観的な他社の技術と動向の両方が手に入る情報は特許だけである」と評価して頂いています。

知財部門同士の統合に向け、互いの特性を知る

 統合決定後には両社間で「情報共有フェーズ」が始まりました。両社の知財部門も統合を進めるにあたり、まずはお互いが何をしているかを知ることから始めました。両社の組織体制は幸い類似していたので、それぞれパテント(出願)、インテリジェンス(情報)、リーガル(渉外/契約)、システム/アドミニストレーション(業務)をメインに担当するチームから3名ずつ代表者を出し、毎週ワーキンググループで情報交換や整理をしました。相手に自分の業務を伝える前に、自分自身がその業務の目的や必要性を改めて考えるため、結果として業務の棚卸しもできる良いきっかけにもなりました。

インテリジェンスのワーキンググループでは、IPLの有効性を検証しました。統合確定後、日立化成側でも昭和電工を対象としたIPLを実施していたため、両社が実施したIPLの結果が正しいか、答え合わせができる良い機会となりました。お互いの事業状況が、IPLの結果でも正しく反映していることが証明され、社内に報告したことで、さらにIPLの信頼性・有用性が社内に浸透しました。昭和電工側の分析では、「両社は技術の重なりが多く、シナジー効果が高い。」という結果を示し、日立化成側の分析では、「製品群の重なりが少ない。」という結果を示しました。二つの結果を合わせて、「技術の重なりは多いが、製品は分散する」、つまり「同じ技術で製品展開は広がる理想的な融合」という結論を示し、報告すると「理想的なシナジー発揮の将来像を表している」と高く評価され、統合をアピールするその年の統合報告書にも掲載されました。

3フェーズ目として「仮想統合フェーズ」がはじまりました。この時期は統合により、社内の各部署でシナジー効果をめざしてプロジェクトが立ち上がり、盛んにディスカッションが行われました。

ディカッションのたたき台に使って頂くため、知的財産部ではIPLの結果を各プロジェクトに提供しました。客観的データをテーブルに広げることでディスカッションがしやすい環境作りができました。IPLの内容は、シナジー効果を発揮すべき期間に分けて、短期に発揮しなければならない短期シナジープロジェクトへは「既存領域のマクロ動向」を、中期シナジープロジェクトへは「市場の顧客分析」「競合分析」を、長期シナジープロジェクトへは「新しい市場に対する新製品・新材料の提案」に関するIPLを実施しています。

実質的CIDとして横断的に企業経営に貢献する

 3つのフェーズを経て、統合を果たした新生レゾナックの知的財産部ですが、基本方針は、昭和電工の特徴である「IPLとAI活用」、昭和電工マテリアル(旧日立化成)の特徴である「知財活用」、その両社の強みを活かした形とし、その活動によって知財ピラミッドの上層である事業や経営戦略への貢献を目指しています。知的財産部の下には、5つの事業軸とインテリジェンスを含む4つの機能軸の合わせて9グループの組織体制となっています。

レゾナックのインテリジェンスグループでは、特許情報に加えて技術文献情報も対象とし、監視、調査、AI活用、IPL、社内教育・セミナーの活動をしています。先述したレゾナックの4つの経営・事業戦略に、実質的CID(Central Intelligence Department)として横断的に貢献しています。

 「グローバル水準基盤の確立」への貢献では、統合のR&D KPIの一つとしてPatentSightのグローバル価値評価を採用しています。縦軸にTechnology Relevance、横軸にMarket Coverageを設定したマップ上で、ベンチマーク企業と比較し図の右上を目指しています。グローバルかつROIの高い優良企業は全て右上に配置されていることが信憑性を高めています。

 サステナビリティ活動の一つとしてPatentSightのSDGS分類も利用しています。新生レゾナックはSDG9とSDG13が高い値となり、事業との親和性も高いことから、社外アピールにも適した結果となりました。

「ポートフォリオ経営の高度化」への貢献では、各事業セグメントや事業状況に沿ったIPLを積極的に活用しています。例えば、コア成長領域では技術トレンド分析、安定収益領域では既存技術の用途探索分析等、種々異なるニーズに合わせ、昨年は100件以上のIPL案件を実施しました。

 「イノベーション(技術×ビジネスモデル)」への貢献では様々な手法を逐次模索しています。用途探索のツールや手法や、将来動向を予測するグラント分析等を検討しています。

 また、現在のIPLはパワーポイントを用いての発表形態が主流の中、いつでもどこでも誰でもデータを見ることができるダッシュボード化の試みも実施しています。作成した資料をダッシュボード化し、開発者自らが深堀ることが可能な仕組みを構築したいと考えています。

 「プラットフォーム」への貢献では、知財関連ツールの整備や知財教育の強化に力を入れています。特許可読性向上システム「ai-PAT」、類似順ソートシステム「ai-SRT」開発等のAI活用の他、監視・調査やセミナー等の活動により、全社に渡る知財マインドを醸成していき、その結果、特許情報に明るい社内風土の構築を目指しています。

成功割合よりも成功回数を重視

 レゾナックがIPLの成果獲得に向けた信念をご紹介します。レゾナックでは、IPLの成果として、成功割合よりも成功回数を重要視しており、「質×量」の向上を目指しています。

 「質」を高める方策として、実践しているのが「失敗に見せないリカバリ力」であり、最初の相手の反応が悪い場合でも、即日修正して持っていき、「満足した」と言われるまで繰り返すのが「成功」の秘訣としています。また、特許情報しか得られない客観性・網羅性をアピールすることに加え、他社の新しい取り組みを積極的に吸収し、実践していくことも大切と考えています。さらには、(社内の)優良顧客の獲得も大切です。カウンターパートとしてIPLを積極的に活用してくれる人、より良い分析手法のための意見を言ってくれる人を大事にしつつ、彼らの求めるIPLを継続的に実施していくことが「質」を高めていくと考えています。

「量」を高める方策の大前提として、レゾナックではIPLの定義を広く捉えて発信しています。経営層向けに限らず、社内の開発者・営業・マーケティング等へも発信する特許分析は全て「IPランドスケープ」として提供し、それによってIPLに好意的な会話が社内に展開されることが狙いになります。その結果、他部署からの推薦で経営層へ報告するチャンスも増えてくるという相乗効果も生じます。さらに、風土づくりやIPLを実施できる人材増も「量」を高めるには重要です。基本的にはOJTで量をこなしながら、分析力とプレゼン力を身に付けていく方針です。

CGCは“目に入る位置への開示”が肝心

 コーポレートガバナンスコード(CGC)に対する取り組みも少し触れさせてください。  

CGCの大目的に照らすと、開示した結果、ESG投資家が投資したくなることが重要であるため、レゾナックでは開示する知財情報の「内容」に加えて、投資家の「目に入る位置に開示すること」に着目しています。

例えば、ESG投資家は、レゾナックの「知財」のWebページよりも、「ESG情報」のWebページを閲覧することが多いと考えられるため、ESG関係の知財情報は、「知財」のWebページよりも、「ESG情報」のページに掲載することにしました。

「ESG情報」のページへの掲載をはじめとする、「企業全体の活動に知財情報を盛り込む」ことは、知的財産部内の調整だけでなく、他部署への折衝や説得が必要になるため、骨の折れる仕事になりますが、着実に成果に結びつくと信じて進めています。

今後に向けて3本目の柱をめざす

 最後に、現在のレゾナックのインテリジェンス活動はIPL、AI活用共に良い方向に進んでいると思います。しかしながら、両活動は始めて既に5年ほど経ち、そろそろさらに3本目の新しい柱の必要も感じています。IPLは非常に良いツールだと思うが、「個人依存度が高い」「一部の方のみへの提供で広げられる規模が大きくない」といった課題もあり、もっと会社全体へ広げていきたい想いがあります。AI活動についても今は効率化の部分のみで、そ
の後は模索中の状況です。

  3本目の柱は、IPLとAI活動を混合したようなものでもよいし、まったく新しいものでもよいと思っています。もし、これについて良いアイデアを持っている方や、ディスカッションをしたいという方がいらっしゃいましたら、ぜひ別途ご相談させ頂きたく、ご連絡頂きたいと思っています。

ご清聴頂きありがとうございました。

ご講演中の増嶌氏

SEP(標準必須特許):
EUのSEP規制とSEPライセンスの課題に関する実証的エビデンス(日本語吹き替え)

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明治ホールディングス株式会社  エグゼクティブフェロー 知財戦略部長      坂元 孝至 氏

利益とESG の両方を追求する企業経営

特許だけでなく、ブランドや商標、マーケティングなどが絡み合って当社の企業経営を支えている。しかしだからこそ、知財情報をきちんと分析し、経営にどう貢献しているかをわかりやすく可視化することが非常に大切だと考える。

まず明治の ROESG 経営Ⓡについて説明する。これは利益(ROE)と ESG を掛け合わせたものを経営の最終目標とする考え方である。目標数字は ROE に ESG の達成度をかけて、そこに「明治らしさの目標」の達成度を反映させて最終的な点数を付けている。明治らしさの目標とは何かと言うと、一例は、タンパク質の摂取量である。今、日本人のタンパク質の摂取量が非常に減って、戦後くらいになっている状況だ。会社としてその是正を啓蒙する意識があってこの目標を設定した。このように当社では単に利益だけでなく、ESG と絡み合って企業を支えているので、そこに知財がどう貢献しているかを、具体例を挙げながら説明したい。

ブランドと特許で守ったロングセラー商品

第一の例はブルガリアヨーグルトである。1970  年に開催された大阪万博で明治の社員がブルガリア館に行き、本場のヨーグルトを食べたことをきっかけに製品化、明治プレーンヨーグルトと銘打って売り出した。しかし当時の日本市場には甘いヨーグルトしかなく、酸味のあるヨーグルトはなかなか売れなかった。そこで社員がブルガリア大使館に日参し、ブルガリアヨーグルトの名を使うことを許可してもらったのが 1973   年のこと。そこから売れ始めたが、それに甘んじず、おいしさや食べやすさを追求し、製法の改良、開発を続け、50 年に渡る主力商品となった。

そうした中で特許も得た。まず「まろやか丹念発酵」である。ヨーグルトの起源は素焼きの壺に入れたミルクに葉が落ち、そこに 2 種類の乳酸菌がつき、それでミルクを発酵         してできたものだ。発酵が低温でゆっくり行われることでなめらかでおいしいものができる。明治では、一一方の乳酸菌がまずは酸素を消費し、その後でもう一方の乳酸菌が働くという乳酸発酵のしくみを解明し、最初から酸素を減らして発酵させる方法を開発した。これにより低温での発酵にもかかわらず発酵の時間も、固まる前処理の時間も短くなり、まろやかでかつ固さもあるヨーグルトができた。以前は砂糖の袋を付けていたが、この製法のおいしさのおかげで砂糖なしで食べられるようになった。この発明は令和    5    年度の全国発明表彰を受賞することになった。

もう一つの特許は「くちどけ芳醇発酵」である。殺菌技術と脂肪の微細化技術を組み合わせることで、脂肪とタンパク質の構造を変え、固さと濃厚さを向上させた

このようにブルガリアヨーグルトは原料をまったく変えず、製法開発でおいしさを高めてきた。それを 50 年間、支えてきたのが知財とブランドだ。まろやか丹念発酵を実現したのは発売の 30 年後である。つまり最初の 30 年には特許はなく、明治のコーポレートブランドとそこに乗ったブルガリアというブランドで守った。しかしそれに安住せず、技術革新を続け、おいしさを継ぎ足してきた。「ブルガリア」というブランドネームが消費者に伝える価値も、最初は「本物」だったかもしれないが、この歩みの中で「おいしさ」、「健康に良い」などへ変わっていったと思う。この商品をブランドや知財がどう支えてきたかを、わかりやすく可視化することで、まだ伝えきれていないものや今後のありかたが見えてくると考えている。

他社との比較、新製品の開発にも知財が貢献

第二は、当社の特許と SDGs との関連を見たときである。パテントサイトの絵はセンスがすばらしいうえ、自社のモニタリングや次の方向性の検討に使えることはもとより、他社と比較して考えることもできる。ダノンやネスレといった海外巨大企業は、SDGs経営で有名であり、圧倒的な特許数、SDG関連特許比率を有する。当社はそれがどのような技術開発の結果なのかを深掘りした。

例えば赤ちゃん用粉ミルクでは、各社で組成が違うほかにも特徴がある。ネスレは性別や月齢別に対応した組成とカプセル方式を組み合わせ、粉ミルクのパーソナライズ化をしている。ダノンは、粉ミルクが製造時に非常に大きなエネルギーを使うことに注目、それを削減できる製造方法を開発している。一方、明治はタブレット化技術で勝負している。こうしたことがわかってきた。

第三の例は、新製品の「ひらけ、カカオ。」である。カカオはチョコレートの原料として知られるが、実はチョコレートに使われるのは、カカオ果実の中の豆のさらに一部で、果実全体の 10%程度でしかない。

そこで当社ではカカオ果実全体をフルーツととらえて活用することをめざした。ピンク色のジュースのようなフラバノールエキスや、餡のようなグラニュールを開発した。チョコレートは細胞を一度破壊してから作ったものだが、これらは細胞を破壊せずに作り、チョコレート味でもない。まだ試験的な販売段階だが、今後、こうした製品を世の中に出していきたい。

こうした開発を強力に後押ししたのが知財解析だ。社長などが出席して技術の方向性を決める会議で、知財部門は、世の中のカカオ関連特許  2000 件を分析、視覚化した図を提出した。そこからわかったことは、カカオ関連技術は、原料関連とチョコレートの加工に集中していて、それ以外の工程が空白であることだ。当時、当社が開発しようとしていた五つくらいの技術を図にプロットすると、この空白部分に入った。さらにそこに特許をプロットしてみると、当社は最終的な加工技術と原料の豆関連の分野を持っていることがわかった。一方、他のチョコレート関連企業は加工技術の方しか持っていない。そこで知財部門は、これなら当社は、カカオ素材すべてを使い尽くすべきプレーヤーになれると進言し、それが反映して数年前から開発が進んできた。これは、知財情報の解析によって必ずしも技術主導だけではなくプロジェクトを後押しできた例だと思う。

知財情報の活用が企業価値向上に寄与する

まとめてみると、ROESG 経営は ROE と ESG のそれぞれを求めて別々に動くのではなく、両方が絡み合って企業価値を向上させていくものである。それには特許だけでなく、ブランドや商標が重要な役割を果たす。しかしこれまで私たちの業界では知財情報はあまり重要視されていなかった。その理由は可視化(見える化)しなかったことにあると思う。今、こういう製品が、こういう価値を伝え、こういう知財で支えられているという実態を、わかりやすく可視化することは非常に重要である。それによって次に打つ手が見えてくるし、投資家に当社製品の今後を理解してもらうためのメッセージにもなる。知財情報は、戦略的知財活動の要であり、知財情報を活用することで企業価値の向上に寄与できるはずだ。

特別に技術オリエンテッドな企業だけでなく、当社のように BtoC で 100 円、200円といった商品を日々販売している企業にとっても、知財情報をきちんと見える化し、それをどのように企業価値向上につなげていくかを考えることは非常に重要だと考えている。

ご講演中の坂元氏

株式会社日立製作所 グローバル知的財産統括本部  知財イノベーション本部 担当本部長 弁理士 比嘉 正人 氏

日立グループ全体という視野から知財活動を推進

 まずIPランドスケープの説明の前段として、日立製作所での知財活動の状況を話したい。当社では事業と連動させた知財活動をめざしている。つまり知財を通じてイノベーションを加速し、事業の成長を支援することである。

 近年、当社はその事業を社会イノベーション事業へとシフトしている。そのため、従来の製品ベースの競争だけでなく、お客様と一緒にビジネスを作っていくといったコラボレーションによる協創が増えている。知財活動もその影響を受け、他社の特許侵害を回避することなどとは別の、新しい視点の知財活動が必要になってきた。

さらに、日立グループは、海外売上高比率、海外の従業員数が共に5割を越えるなど、グローバル企業になった。新しくグループに加わった海外企業にも知財部門があるが、企業文化がまったく異なる場合もあるので、そこに配慮しながら活動のサポートを進めている。

また、グローバルな成長を加速するという現在の経営トップのメッセージに合わせて、新たにCIPO(Chief Intellectual Property Officer)という役職を設けた。ここにシュナイダーエレクトリックの知財部門トップだったスティーブ・マネッタ氏が就任した。それ以降、日本にある日立製作所の知財部門という視点よりももう一段高い視座に立って、日立グループ各社の知財部門を統合した、グループ全体としての方向性を持って知財活動に取り組んでいる。

経営幹部の判断に役立つデータを提供

 近年の知財活動の特色は、ツールや方法が非常に発達してきたことだ。かつては特許情報に対してIPC分類くらいしかできなかったが、今はクラスター分析、価値評価、ヒートマップ、論文とのマッチングなど多様になった。これらにニュース、財務、株式などの情報などを掛け合わせて判断することもできる。さらに時系列変化と特許の総合価値もある。技術分類やベンチマーク分析も即座に取り出すことができる。例えば、TR(技術的指標)に、スタートアップ企業を当てはめてみて、その企業の持つ特許価値を判断し、この企業を買うべきかどうかの判断材料にするといったことが可能になった。さまざまな情報、ツールを集めて社内で試行し、有効かどうかを確かめ、その知識が蓄積されていく。社内事例も増え、できることが増えた。その結果、IPランドスケープが普及したと感じている。

 事例で説明すると、まず、SDGsの視点から見た当社の姿を知りたいと経営幹部から尋ねられたときである。昔であれば、分析のためのIPC分類をどうするか、分析の軸をどう立てるか、というところから始めなくてはならなかった。しかし今はパテントサイトを使えばボタン一つで回答できるので非常に助かっている。今後、こうしたやりかたのバリエーションが増えるとありがたいと思っている。

  もう一つは、当社の中でのIPL分析である。これらの図は環境分野における、「成長性分析」、「技術のポジショニング分析」、そしてこの二つをかけ合わせた、日立の「戦略マトリックス」である。

 成長性分析の図では、特許出願件数の増加率を成長率にして横軸に、ある技術分野の件数を縦軸にした座標に、個々の技術分野を点として配置する。すると4象限の中で右上は、件数も多くかつ増加率が大きい、つまりこれから伸びる分野だとわかる。また技術ポジショニングの図では、日立の特許のシェアの高さを横軸に、企業による技術の寡占度を縦軸にとっている。右上に行くほど、日立のシェアが大きく、かつ他社の新規参入が困難という日立にとってとても良いポジションだとわかる。さらにこれらを使って日立の戦略マトリックスを作り、どの分野を攻めていくかを考えるわけである。日立のポジションが優良でかつ競争の激しい分野に力を入れるのか、日立のポジションは良いが立ち上がりが有望かどうか、などを、事業部門と議論しながら、既存のツールなども使って分析している。

  近年はこうした分析の得意な若手社員も増え、この仕事にのめりこんで、あれもできる、これもできる、といろいろな手法や技術を紹介してくれる。非常にありがたいことなのだが、こうした人材をどのようにうまく活かすかも今後の課題だと感じている。

知財部門は公邸料理人

 これらの事例も踏まえて今後を考えてみたい。私は知財活動を料理に例えて説明するのが好きなので、ここでもそれをしてみたい。料理で食材が増えることは知財のデータ種類の増加、調理用具が増えることは、パテントサイトをはじめとするツールの増加に当たる。料理の腕が上がったことは、増えた情報やツールを使い、組み合わせ、さまざまな分析ができるようになったことに例えられる。

 では目的はどうか。知財活動の目的はPowering Business with IP Data Science、つまりデータ分析を通して事業に貢献することだ。料理だと、日々の食事と、特別な時のレストランなどにおける食事の提供があり、これらは作り手もやりかたも異なる。しかしこの両方を手がける特別な料理人がいる。それが大使館など公邸にいる「公邸料理人」である。大使やその家族に向けた日常の食事と、外交を支援するための、賓客を招いた会食のどちらも手がけ、メニュー作成、買い出し、調理、在庫管理まで担当する。

 私は知財部門の理想の姿はこの公邸料理人に該当すると思う。日常的な体制づくりを行い、ロジスティックスやプランニングをする。単にツールを使いこなし、データを出せばすむ仕事ではない。どのようなタイミングで、誰に、どのようなデータや分析を、どのように見せ、提供するかを考えなくてはならない。専門能力を持つ人材を使うプロデューサー的な能力も求められる。

 例えば、知財にとって、公邸の会食に当たるものの一つが定例会議(知財戦略会議)である。出席する経営幹部の関心事項を考え、どのようなデータを出すのがふさわしいかを考えていく。

 例えば幹部が、CPS(Cyber-Physical System)を一つのキーとして、どの市場を攻めるか決めかねている場合、他のキーをどうするか、候補となる市場はどこか、機会やリスクはどうか、と考えたのがこの図(「CPS関連特許を俯瞰的に分析し、自他社のポジションを確認」)である。縦軸がサイバーとフィジカル、横軸がエンジニアリングチェーン(どのように作るか)からバリューチェーン(どのプロセスで使われるか)に至る技術である。ここにいくつかの企業の特許をプロットすると、グレーの領域では日立は出願している、オレンジの領域では他社の出願が多くて戦いにならない、ブルーの領域ではどの社も出願していないから戦えるかもしれない、といった現状を示すことができる。

 スポット的業務の例としては、設計部の新商品のアイディア創出への支援がある。設計部が環境配慮型製品のアイディアに悩んでいたため、知財部門は、自社の技術、他社の技術だけでなく、似ているが異なる技術分野における特許の出願状況や課題を分析して情報を提供した。これによって、この分野なら、この観点で、このような製品を開発できるのではないか、という発想につながることをめざした。

イメージ図だが、「競合ベンチマーク」が競合他社の動向、「自社技術の棚卸」は自社が持つ技術である。「異分野からの転用」は、似た製造プロセスだが異なる産業分野を上下に並べ、その比較検討などから新しいアイディアを導くことをねらっている。こうした活動は、結果的にはアイディア創出会議の開催につながった。知財部門はこの会議のコントロールもしている。

 このように、知財部門は、単に成果物を出すことにとどまらず、出し方やスケジュール化を含めて考えるようにし、理想に近づけるように活動している。また、公邸料理人にとって大使や賓客への理解と信頼が重要であるのと同じように、知財部門にとって事業部門などへの理解や信頼関係が非常に大切である。個人的には、そのために常日頃からアンテナを張っておくことが重要だと考えている。

ご講演中の比嘉氏

日東電工株式会社 技術知財戦略本部 副本部長  濱崎 豊弘 氏

高機能中間材料メーカーとして事業を拡大・成長

 1918年に設立された当社は、絶縁材料から出発し、粘着剤などの高分子制御技術を基盤技術として蓄積、高機能中間材料メーカーとして事業範囲を広げてきた。現在は情報機能材料、基盤機能材料、ICT、ヒューマンライフソリューションの4事業を推進し、一般消費者などには見えないところで社会を支えている。

 今、当社は、お客様を、直接当社の製品を購入してくださる企業や産業から、社会、人類、地球などへと広げ、持続可能な社会の実現をめざしている。社内で独自に制定したスキームによって、地球環境および人類社会への貢献しているかどうかを認定し、その中で、お客様企業・産業に提供できる製品・事業は何かを考える。重点分野としてはパワー&モビリティ、デジタルインターフェース、ヒューマンライフの三つである。その製品化や事業化に当たっては、三新活動とニッチトップ(戦略、ソリューション、製品)を2本の柱にして推進している。

三新活動とニッチトップで成長牽引

 三新活動は、日東電工の成長エンジンの一つとなってきたものだ。現行の事業から始め、新用途の開拓、新製品の開発、新需要の創造の三つへ発展させていくことで、現行事業全体を拡張する活動を意味する。これにより、中期計画においては新製品比率35%以上を目標に定めた。

 その事例の一つに表面保護剤がある。電気絶縁用ビニールテープの、「しっかりくっつき、きれいにはがせる粘着技術」を、金属製品やスマートフォンの画面表面を保護するテープ、半導体の製造プロセスに使用されるフィルムなど、さまざまな用途、需要、製品へと拡張していった。

 またニッチトップソリューションを創出するグローバルニッチトップ戦略は、経営戦略を示す用語として当社が使い始め、2002年には商標登録もしたもの。ニッチには「隙間」と同時に「生物学的に居心地が良い」という意味がある。当社では後者の意味、つまり、私たちが得意な技術を発揮しやすい場所という意味で使っている。グローバルニッチトップ戦略とは、この居心地の良い場所でのトップを世界規模でめざす戦略である。

新事業モデルを、知財を駆使して守る

 知財部門は、三新活動、グローバルニッチトップ戦略のために、知財活動をしてきた。

知財情報の調査・分析を行うことで、当社が優位性や強みを持つ分野の発見、知財によるその分野への参入障壁の構築、その分野の長期的な維持・拡大、を手がけてきたのである。つまり、私たちにとってはIPランドスケープも三新活動の一環と言える。知財面から三新を分析、出願に際しては、事業モデル、発明の訴求点、事業への特許の活用、などを特許ポートフォリオの中で決める。また特許が不要になった場合、パテントサイトの特許価値評価を判断材料の一つに、放棄や売却の場合も含め、マネタイズする方向で決めていく。

 具体例として、スマホやPCに用いられる液晶ディスプレイ向け偏光板(フィルム)がある。

もともと当社ではこうしたフィルムをモニターやディスプレイのサイズに合わせて切削加工し、顧客であるパネルメーカーに提供していた。パネルメーカーはパネル製造工場で、このフィルムを貼り合わせて使っていた。しかし一枚のフィルムの中にわずかでも欠陥があると製品すべてが不良品となるため、材料の歩留まりが極めて良くないという問題があった。そのためディスプレイ単価が下がるにつれ、状況が悪化することが2007年当時には予想されていた。そこで当社の経営陣は、フィルムを切削・加工した状態でなく、ロール状で供給し、フィルムを張り合わせる装置やラインを顧客のパネル製造工場に組み込んでいただく事業モデル(RTP/Roll to Panel製法)を考え、顧客に提案した。

さらに、経営トップが、このモデルを確立するには知財や特許が不可欠と判断し、知財、開発、製造各部門からメンバーを選出し、専任のチームを組織して、事業モデルの実現に必要な知財網を構築した。

 また、当社の知財部門は特許庁に働きかけ、似たような技術分野をまとめて審査すること(まとめ審査)を提案した。これには特許の審査官にとっても業務効率が向上するメリットがある。特許庁の協力を得てこのまとめ審査を実現、多数の特許の権利化を早期に実現できた(後に特許庁は、まとめ審査制度を公式に作った)。また海外でも早期の権利化が必要という認識から、まだ試験的な取り組みだった審査ハイウェイも、特許庁に対応していただくことができた。

 新しい事業モデルは、経営陣の危機感をきっかけに動き出し、経営、事業、開発、製造、知財が一体となるとともに、それぞれの機能を果たすことで実現できたものである。特に経営層が経営における知財の有効性を感じていたことが大きいと思う。経営層は今も社内会議などで折に触れては、「知財は経営そのもの」と評価してくださっているし、社外にもそう発言している。

 RTP製法による事業は、初期には、多くの特許によって当社が独占的にクローズ化して進めた。これにより、この製法が顧客にとっても欠かせないものになる状況を作り出した。その後ディスプレイの急速なコモディティ化が進み、業界全体で対応する必要が出てきた時点で、特許を当社以外にもライセンスし、市場のパイを広げた。現在RTP製法は、業界で利用される製法として定着している。

収益の谷間を無くすために知財を活用

 事業の持続的な成長のためには、収益の谷間を埋め、無くしていくことが欠かせない。当社は三新活動によって新事業を開拓し、それを実現してきた。それがRTP製法の成功以降はやや変化し、三新活動に知財を適合させることで、従来以上に事業の谷間を無くし、売り上げや営業利益を高めている。

あらためて現在の当社の知財活用の流れを、まとめると以下である。

(1)特許網の構築、(2)他社からの参入障壁を高くしてクローズド戦略を実施、(3)当社がその分野で不可欠な存在となる状況の醸成、(4)製品技術のコモディティ化が始まる前に、他社へ特許網のライセンスを提供するオープン戦略を実施、市場のパイを広げる。これらによって事業の底上げ、事業価値の長期的維持を行う。

さらにテーマ草創期に、どのような事業モデルを作るのか、事業モデルの中でどう将来の知財活用をするか、どのような特許ポートフォリオを作るか、出願の順序をどう設計するか、などを考える必要がある。当社ではこうした活動もすべて、「事業活動に融合した知財活動」だと考えている。

 最後に、当社が知財活動の実行面での変化を付け加えておきたい。従来は発明者と知財の実務者だけが検討して特許出願していたが、これを見直し、開発トップ、ときにはCTOも参加する「知財くるま座」と呼ぶ活動によって、どのような知財網、知財活動をめざすかを議論している。また特定のテーマについて、社外の弁護士や弁理士に参加してもらい、発明者、知財実務担当者と議論する「知財戦略塾」という場も設けた。 

ご講演中の濱崎氏

LexisNexis🄬PatentSight🄬のシミラリティ―・サーチを活用し、無線LAN技術の動向について分析したレポートです。

LexisNexis🄬PatentSight🄬のシミラリティ―・サーチを活用し、全固体電池の技術の動向について分析したレポートです。

代表的な特許1件に基づいてシミラリティ・サーチを活用することにより、調査対象となる技術領域を定義する特許ポートフォリオを作成し、当該特許ポートフォリオに含まれる特許情報(特に千件から十数万程度の特許文献の書誌情報およびPatentSight独自のデータ・指標を含むビッグデータ)を分析する手法について紹介します。

Siemens leverages LexisNexis® PatentSight® to integrate its IP activities into the company’s innovation process and measure the quality of its patents.

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How Patents Became A Managing Board Agenda Item At Siemens With PatentSight

Siemens leverages LexisNexis® PatentSight® to integrate its IP activities into the company’s innovation process and measure the quality of its patents.

“In a digital world, patents document a company’s contribution to a digital ecosystem in which businesses work together to create solutions through partnerships and licensing. But companies can only share and license something they own.

To protect their ability to make money from their contributions and their competitive advantage, they must establish their IP rights. Siemens needed a different approach to IP rights and a different understanding of how to create these IP rights.”

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Siemens leverages PatentSight to increase quality of patents…

…and create value for the business

Siemens is a digital pioneer focusing on the areas of electrification and automation. The company partners with its customers to unleash their business potential using energy-efficient, resource-saving technology and digital know how.

For more than 170 years, the name Siemens has been synonymous with internationality and worldwide presence. Siemens is a global powerhouse positioned along the electrification value chain—from power generation, transmission and distribution to smart grid solutions and the efficient application of electrical energy—as well as in the areas of medical imaging and laboratory diagnostics.

Siemens operates in production and manufacturing plants worldwide. In addition, the company has office buildings, warehouses, research and development facilities or sales offices in almost every country/region in the world. Siemens currently holds more than 100,000 patents and in 2013 was filing applications for more than 3,000 new patents annually across its lines of business. Based in Germany, Siemens is a multinational engineering company with annual revenues of €86.85 billion and 385,000 employees around the world in 2019.

Business case

When Beat Weibel joined Siemens in 2013 as the Chief Intellectual Property (IP) Counsel and Group Senior Vice President, Siemens consistently ranked number one or number two in the number of European patent filings. The company still is today.

However, when Weibel joined the company he saw right away that Siemens, like many large technology companies, was focused primarily on the quantity of patents, not their quality. This is a strategy that Weibel viewed as less effective in a digital world.

“Companies previously used patents to establish IP rights and block competitors from benefiting from basic innovations,” says Weibel. “In a digital world, patents are more often used to document a company’s contribution to a digital ecosystem in which businesses work together to create solutions through partnerships and licensing. But companies can only share and license something they own. So, to protect their ability to make money from their contributions and their competitive advantage, they must establish their IP rights.”

Adds Weibel, “I felt that Siemens needed a different approach to IP rights and a different understanding of how to create these IP rights.”

In particular Weibel felt that the focus on quantity over quality reflected a disconnect between the development and IP teams at Siemens. Inventors would invent first and then call on their colleagues to prepare and file patent applications. Siemens was not evaluating the quality of its inventions before filing patent applications. The upshot was that Siemens was spending huge amounts of time and money obtaining and managing patents with limited knowledge of whether they represented business value or created competitive advantage for the company.

For Weibel, the way forward for Siemens was to shift from a quantity-driven IP strategy to a value-driven IP strategy.

Beat Weibel, Chief Intellectual Property (IP) Counsel at Siemens

Beat Weibel, Chief Intellectual Property (IP) Counsel at Siemens

Tackling the challenge of proactively integrating IP activities into innovation processes

“Instead of waiting for inventors with good ideas to bring them to our patent attorneys, we sent our patent attorneys out to talk to researchers and developers to better understand how what they were working on might contribute value to our businesses,” says Weibel.

“This was a bit of a challenge. It required our attorneys to understand our businesses and business models so they could recognize the innovations with the most potential to add value and actively place IP rights on these sweet spots.”

According to Weibel, it took time, but Siemens’ patent attorneys rose to the challenge. The company’s innovation and IP activities are now aligned behind a value-driven IP strategy and the IP group is proactively involved in the company’s innovation process.

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Finding the right patent quality measure

Integrating innovation and IP strategies was just the beginning. Another essential element of the shift to quality over quantity was selecting a metric for determining whether the change in strategy was successful. In other words, the company needed a way to prove whether the quality of its patents was improving over time.

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

“You can only improve what you can measure. The best measure of the quality of a patent is going to court, but just 5 percent of patents ever go. We needed an indirect measure and a tool that would help us measure the quality of each patent and our entire patent portfolio and track quality changes over time compared to our competitors.”

For this, Weibel turned to PatentSight, a LexisNexis company that provides business intelligence software, analytics tools, and insights into the strength, quality, and value of patent portfolios. PatentSight is known for its Patent Asset IndexTM, an objective measure of global technological strength and innovation. The measure takes into account both the number of patent-protected inventions and their quality, or value. The method allows the identification and profiling of patent gems businesses can leverage to create value from innovations. The Patent Asset Index is defined as the aggregated Competitive Impact of all patents in a portfolio. It can be calculated for the overall portfolio of a company, patents related to a certain technology, and any other group of patents based on selected criteria.

PatentSight is quite a good match for Siemens,” says Weibel. “The tool came out of a university and has an academic objective, not just a commercial one. It allows us to track patent quality over time compared to our competition, taking changes such as acquisitions and divestitures into account. And the indices used to measure quality take into consideration differences in markets such as the U.S., Germany, and China.”

Excellent data quality is key

The foundation of the Patent Asset Index is excellent data quality, which the company achieves by maintaining a proprietary global patent database. To populate the database, PatentSight compiles patent data from more than 95 authorities worldwide, including more than 100 million patent documents, about 700 million drawings and illustrations, and nearly 100 million PDFs that are searchable and quickly downloadable.

To ensure the data is accurate and reliable, a highly skilled team of experts continually tracks factors that can affect the ownership of patents—and therefore who holds commercial power over them—including corporate structures, mergers and acquisitions, company name changes, patent transactions, and others. The team also checks for the validity and remaining lifetimes of patents. This ensures that analyses focus only on active patents, pending patent applications, and valid patents.

Siemens’ patent quality improvement in the Internet of Things market

An example of how the shift to a focus on quality is working is Siemens’ patent portfolio strength in the highly lucrative and competitive Internet of Things (IoT) market between 2016 and 2020, as objectively measured by the Patent Asset Index.

Portfolio strength is defined as the aggregate strength of all the patents the portfolio contains. The strength of each individual patent family is measured by its Competitive Impact, which is determined by both Technology Relevance and Market Coverage. (See Figure 1).

Between 2016 and August 2020, Siemens increased its IoT patent portfolio strength by 47.2 percent and was the only player in the market that showed clear average patent quality improvement.

Source: LexisNexis® PatentSight®

Source: LexisNexis® PatentSight®

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Beat Weibel, Chief IP Counsel at Siemens

Patent quality captures the attention of the managing board

“The managing board trusted me and the PatentSight tool when I told them we could harvest more valuable inventions and create broader and more important patents by changing our strategy and measuring quality improvement compared to our competitors.”

The benefits to Siemens of a patent strategy focused on quality over quantity, supported by PatentSight, are many. For starters, Siemens now realizes a better return on investment for its patents. For example, even though the company still files roughly the same number of patents each year, the quality of its patent portfolios is higher and continually improving.

Moreover, and of even greater importance, according to Weibel, patents now play a much larger role in the strategic development of the business. For example, the IP team can now make recommendations on where the company should invest more in research and development to create new opportunities such as acquiring new customers or new joint venture partners or to improve its competitive advantage in key regions or markets.

Not surprisingly, the transformation of patents from a necessary cost with little perceived return on investment to a strategic tool for creating business value and competitive advantage, has caught the attention of the Siemens managing board. After Weibel’s presentation reporting initial results of the shift to a value-based IP strategy, he’s now invited back to present to the managing board once or twice a year.

“It would be easy to go into the boardroom and say we’re number one in the number of patents we have, but I would rather report on how we can better protect our competitive advantage even in places like China because that makes a bigger difference to the business,”

says Weibel. “I was lucky that the managing board trusted me and the PatentSight tool when I told them we could harvest more valuable inventions and create broader and more important patents by changing our strategy and measuring quality improvement compared to our competitors.” Adds Weibel, with a smile, “Of course, now the board expects to see quality improvement every time.”

Watch the entire interview with Beat Weibel:





How an IP law firm leverages LexisNexis® PatentSight® to make complex patent insights consumable by client’s Senior Management.

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McBee, Moore & Vanik IP Leverages PatentSight To Enhance M&A Decision Making With IP Due Diligence Insights

How an IP law firm leverages LexisNexis® PatentSight® to make complex patent insights consumable by client’s Senior Management.

“They can now say, OK, I see that figure and I understand what it’s saying, but I also understand how the data created that, and then you can have a much better discussion.”

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

McBee, Moore & Vanik IP, LLC leverages cutting edge tools to increase efficiency and production for their clients

McBee, Moore & Vanik IP is a boutique law firm based just outside Washington D.C. The firm specializes in Intellectual Property (IP) law, with a focus on biotechnology, chemistry & materials science, medical technology, and pharmaceuticals. The partners provide a full range of patent prosecution and counselling services to corporations and help acquisitive companies understand their relative position in the innovation ecosystem.

McBee, Moore & Vanik IP has long differentiated through its use of advanced technology. The firm went completely paperless back in 2014 and has operated a remote working model since 2016.

C.G. Moore, founding partner, explains the importance of technology to the firm:

“We are very much interested in leveraging technology to let us work from anywhere, increase our efficiency, increase our production, minimize errors. And we’re always trying to improve on those counts.”

Business case

When one client came to C.G. for help with IP due diligence for a potential merger, his passion for leveraging advanced technology to improve client service was to prove invaluable.

The objective was to help the client understand its IP value relative to that of its merger target. In addition to the usual due diligence procedures, the client asked C.G. to use PatentSight to see if the IP analytics platform could help provide insight.

Already aware of PatentSight from its use by other clients, C.G. has been waiting for an opportunity to put the platform to the test. Using PatentSight, he and his team were tasked with providing the client’s in-house IP Council with the insights they needed to help their board make a decision on the merger.

“Another client was interested in understanding the relative value of their intellectual property because they were bringing in a lot of patents, they were looking to get acquired, acquire others or generate a lot more IP. Basically, do a lot of different things in the intellectual property space that require an understanding of the relative value of things.”

Chester G. (“C.G.”) Moore, Ph.D., J.D., Partner at McBee Moore & Vanik IP, LLC

Chester G. (“C.G.”) Moore, Ph.D., J.D., Partner at McBee Moore & Vanik IP, LLC

The challenge of delivering patent insights to management

As any IP expert knows, evaluating the strengths and weaknesses of a patent portfolio can be a time-consuming and laborious affair.
Manual processes require legal teams to comb through large amounts of patent filings, prosecutions, and citations to find the information they need.

In the past, such analysis has been enabled by nothing more than a spreadsheet, making it slow, error-prone, and difficult to scale.

Even once the patent analysis has been completed, presenting insights and findings in a way that is easily understandable by the board can be a challenge.

Without expertise in analytics and IP law, the analysis can be opaque and hard to understand.

It’s very, very labor intensive, it’s kind of a black box process. Their job then is to take all of this IP voodoo stuff and explain it to their bosses.

So, their bosses are going to say, well, why is this valuable? Why should we keep funding you?

As a result, IP analysis has traditionally played an under-valued role in due diligence. This is a lost opportunity for firms, as the value of an IP portfolio can make the difference between whether a firm should consider a merger.

C.G. Moore and his team were therefore challenged to deliver their insights to the clients’ IP Council in a way that both the Council and the management board could see value in and easily understand.

Translating IP language…

…into actionable insights for mergers & acquisitions

PatentSight helps us think about things differently and expand the conversation.”

C.G. Moore and his team leveraged the PatentSight platform to run a comparative analysis of the client’s IP portfolio and that of its merger target. This analysis assessed and scored the two firms’ patent families against the key performance metrics at the heart of the PatentSight analytics algorithm: Market CoverageTM and Technology RelevanceTM.

The resulting Competitive ImpactTM score enabled the platform to index the patent families of the two firms and uncover hidden insights into the strategic value of a potential merger.

For C.G., one of the benefits of the PatentSight platform is that it adds a further element to the due diligence process, and gives him and his team intelligence against which they can review and test what they found in their analysis of licenses and prosecution history. As such, PatentSight is an important factor in a complete toolbox through which legal firms and in-house IP Councils can assess the potential value, liabilities, and scope of a merger.

What’s really beneficial about the platform is that it generates a set of clear metrics that make it easier for everyone at the client’s firm to get on the same page – whether IP experts, or not.

Making sense of large volumes of data from disparate sources, PatentSight provided a set of intuitive visualizations of analytical results. In combination with the disclosure of how the results are obtained, that facilitated C.G.’s conversations with the client:

“The difference here is that the methodology has been published and the base assumptions are known. They can now say, OK, I see that figure and I understand what it’s saying, but I also understand how the data created that, and so then you can have a much better discussion.”

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

The simple workflow enabled by PatentSight allowed C.G. to look at the firms IP data in different ways, ask different questions, and repeatedly test assumptions.

And thanks to PatentSight’s simple to grasp visualizations, the client was able to quickly feedback to C.G. where the analysis needed to go deeper and where it could be reined in.

He was thereby able to hone the data analysis on-the-fly to tailor it more exactly to the clients’ needs:

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

As a result of the PatentSight analysis, C.G. was able to identify a number of key insights into the client’s firm and its merger target.

These included

  • pertinent information on the relative size of the two company’s portfolios over time,
  • relative value of the portfolios over time,
  • technology overlaps,
  • the pace of patent filings, and
  • the relevance of the technologies (i.e. which patents are for important inventions).

The Patent Asset IndexTM score provided by PatentSight shows the exact value, size and potential of portfolios and highlights which patent families were and weren’t protecting assets that would be useful to C.G.’s client.

McBee Moore & Vanik IP and its client’s IP council used PatentSight to reduce highly complex information into easy-to-understand and digestible charts, adding value to the due diligence process and thus helping the client’s management to make a decision on the merger.

The result

As a result of PatentSight’s analysis it was clear that IP was the major asset for both the client and the target firm. Consequently , the business was able to make the decision not to proceed with what would have been an unsuitable match.

By providing another view into the risks and benefits of a potential merger, PatentSight can save time and effort, while helping firms allocate resources better and answer the most important questions more thoroughly.

And unlike other solutions on the market, PatentSight is completely transparent. The working of the algorithms and how it reaches its conclusions are open for all to see, so when the platform provides an insight, firms understand exactly how that insight was reached.

This means that lawyers like C.G. can present their conclusions with complete confidence that the analysis stacks up.

PatentSight – A unique approach to IP analytics

Evaluation of technological fit
Objectively evaluate upcoming merger or acquisition targets based on the quality of their technologies, potential risks and technological suitability. The Patent Asset Index™ helps in assessing patent quality and reveals the true strength of the players in technology fields, enabling you to identify the key patents that require explicit attention.

Easy-to-grasp visualizations
PatentSight Business Intelligence helps you effectively communicate your findings with powerful insights and visualizations, enabling you to turn your patent department into a strategic consulting unit.

Transparent approach
The PatentSight methodology and KPIs are entirely transparent. How the algorithm works and how it reaches conclusions is open for all to see, so when the platform provides an insight, firms understand exactly how that insight was reached. The methodology has been published and the base assumptions are known, giving users full transparency.

” We hadn’t seen anything that could do what PatentSight can do not nearly as easily. PatentSight is really quite easy to use, it’s very intuitive.”

C.G. Moore is now a complete convert to PatentSight. In part, this is down to the sheer usability of the platform and the breadth of analysis it enables:

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

C. G. Moore, McBee Moore & Vanik IP

Watch the entire interview with C.G. Moore:

Download the case study:





How PatentSight® data analysis helps Han Santos become a true partner and strategic advisor to its clients

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A Boutique Law Firm Delivers High-Value Due Diligence at Speed Using LexisNexis® PatentSight®

How PatentSight® data analysis helps Han Santos become a true partner and strategic advisor to its clients